راهکارهای سنتی
این مقاله برگرفته از مقالهای تحت عنوان the future of flexibility at work در مدرسه کسب و کار هاروارد بررسی شده است. در ادامه به یکی از چالش های اصلی مدیران کسب و کار در حال حاضر یعنی شرایط و ساعات کاری کارمندان خواهیم پرداخت.
شما در حال مطالعه قسمت دوم این مقاله هستید.
رهبران معمولاً انعطافپذیری را به یکی از دو روش مدیریت میکنند: بهعنوان یک مکان در اطراف رویدادهای فردی شغلی مانند بیماری یا مراقبت از کودک، که شرکتها از آن برای جذب و حفظ کارمندان استفاده میکنند. یا به عنوان کار بدون مرز، که بسیاری از رهبران از آن برای انتقال سازمان خود به کار از راه دور گسترده در طول کووید-19 استفاده کردند. در حالت دوم، از کارکنان انتظار می رود که به طور صریح یا ضمنی، 24/7 برای انجام وظایف خود در دسترس باشند. در حالی که محل اقامت تا حد زیادی برای افراد انعطاف پذیر است، کار بدون مرز انعطاف پذیری را برای شرکت ارائه می دهد. هیچکدام ذاتاً بد نیستند، اما هر دو می توانند عواقب ناخواسته ای داشته باشند، به ویژه هنگامی که به طور جداگانه استفاده شوند.
۱- محل اقامت(حضور در شرکت طبق ساعات کاری تعیین شده شرکت)
این رویکرد به عنوان پاسخ یکباره سرپرست به درخواست کارمند برای انعطاف بیشتر در برنامه، محل کار، زمان مرخصی یا حجم کاری برای حمایت از نیازهای شخصی یا خانوادگی درک می شود. چنین تاییدیههای منحصربهفردی و مورد به مورد، گاهی منعکسکننده پویایی مدیر-کارمند هستند، و مدیر به کارمند «اجازه» میدهد و انعطاف پذیری خاص خود را دارد.
مزایایی را می توان از رفع نیازهای منحصر به فرد کارگر به دست آورد، اما این نوع انعطاف پذیری ممکن است هزینه داشته باشد اگر دو دسته از کارمندان را ایجاد کند: کسانی که با برنامه های “غیر سنتی” کار می کنند و کسانی که ساعات کاری “معمولی” کار می کنند. دومی به ندرت تقاضای انعطاف می کند، اما ممکن است بیشتر از آن بخواهد. بهعلاوه، بسیاری از کارفرمایان در تصمیمگیری – یا در مورد اینکه آیا و چگونه تسهیلات کاری انعطافپذیر را حفظ کنند، مشکل دارند، که به ندرت به روشهایی اجرا میشوند که از ثبات فرهنگی یا پیشرفت شغلی پشتیبانی میکنند. در سازمانهایی که مدیران دروازهبانان انعطافپذیری هستند (اغلب اینطور است)، دسترسی کارکنان میتواند بسیار نابرابر باشد، با تطبیق با اینکه به جای اینکه به کیفیت کار یا حمایت عادلانه نیازهای غیر کاری بستگی داشته باشد، به اینکه چه کسی رئیس است بستگی دارد.
۲- کار بدون مرز
ما متوجه میشویم که وقتی یک شرکت با اجازه دادن و مدیریت انعطافپذیری راحتتر میشود، رهبران تمایل دارند به سمت رویکردی بدون مرز حرکت کنند که به موجب آن کارکنان در هر مکان و هر زمان کار میکنند. معمولاً شرکتها این کار را برای افزایش بهرهوری آغاز میکنند و کسبوکار خود را قادر میسازند تا در تمام ساعات شبانهروز به طور کارآمد عمل کنند و در عین حال در هزینهها صرفهجویی کنند. در دهه 1990، بسیاری از شرکتها، از جمله IBM، Deloitte و PwC، این رویکرد را آزمایش کردند و نیروی کار سیار را در سراسر جهان در سراسر دفتر خانگی و مکانهای مشتریان پراکنده کردند. رهبران یاد گرفتند که چگونه عملکرد را با تکیه بر معیارهای نتیجه بیشتر از زمان چهره، مدیریت کنند.
با این حال، کار بدون مرز می تواند در درازمدت به کارفرمایان آسیب برساند، حتی اگر آنها متوجه این موضوع نباشند. استعدادهای بالقوه شرکت ها ممکن است آسیب ببینند. به عنوان مثال، گزارشهای خبری اخیر نشان میدهد که علیرغم دستمزدهای بسیار پردرآمد، مشاغل بانکداری سرمایهگذاری در حال حاضر به دلیل ساعات طولانی، عدم تعادل بین کار و زندگی و فرهنگ کار در هر زمان، در بین متخصصان جوان محبوبیت کمتری دارند.
اگرچه دورکاری مزایایی را برای کارمندان فراهم میکند، مانند رفت و آمد کوتاهتر (یا بدون) و توانایی یکپارچهسازی وظایف خانه، شواهد نشان میدهند که وقتی 24/7 بدون مرز باشد، نکات منفی زیادی وجود دارد. انعطافپذیری بدون مرز به طور فزایندهای با جابجایی بار انطباق تقاضاهای برنامهریزی مشتریان بر دوش کارگران، کاهش زمان شخصی، و – برای دورکارها – انتقال هزینههای فضای کاری و پشتیبانی فنی نیز بهطور فزایندهای از هزینهها عبور میکند. کارکنان در معرض خطر بیشتری برای اخراج، رتبه های پایین تر و دستمزد کمتر هستند زیرا از نظر اجتماعی کمتر با همکاران ارتباط دارند. رویکرد کار بدون مرز همچنین ممکن است انزوا، علائم افسردگی، کار بیش از حد، و خزش شغل را در فضا و زمان غیر کاری افزایش دهد.
این افزایش در چندوظیفه کاری-غیر کاری در حین دورکاری در طول بحران کووید-19 قابل مشاهده است و به یک «فرق» جهانی منجر شده است. حتی برای زوجهایی که دارای شغل دوگانه بودند، نقشهای جنسیتی سنتی در خانه تداوم داشت که با اختلالات همهگیر تشدید شد. یک مطالعه ملی دانشمندان بر روی زنان نشان داد که اگرچه شرکای زندگی آنها نیز در طول همهگیری از راه دور کار میکردند، زنان در نهایت 90 درصد کار خانگی را انجام میدادند. پدران نمیتوانستند یا نمیخواستند کمک کنند، بنابراین زنان شاغل، مدرسه مجازی، مراقبت از کودکان، حیوانات خانگی، آشپزی و نظافت را مدیریت میکردند و تضاد کار و خانواده و اضافه بار را تجربه میکردند. این شکاف جنسیتی را تشدید کرد، که به گفته مجمع جهانی اقتصاد، بیش از ارزش یک نسل افزایش یافته است: اکنون 135.6 سال طول می کشد تا زنان به برابری با مردان به جای 99.5 سال برسند. نابرابری جنسیتی در محیط کار پس از همه گیری ادامه خواهد داشت مگر اینکه سازمان ها رویکرد خود را تغییر دهند.
بنابراین، آیا هیبرید قرص انعطافپذیری جادویی است؟
از آنجایی که شرکتها به سمت اجرای یک انعطافپذیری ترکیبی پس از همهگیری حرکت میکنند – ترکیبی از برنامههای کاری از راه دور و اداری که عمدتاً توسط کارفرما تعیین میشود، ترکیبی از اقامتگاههای منحصربهفرد(حضور طبق ساعات کاری) و کار گسترده بدون مرز با ساختار کم یا بدون ساختار – رفاه و مشاغل کارکنان در واقع میتواند آسیب ببیند ما بر این باوریم که زنان بیشترین آسیب را خواهند داشت.
انعطاف پذیری واقعی نیاز به تفکر واقعاً جدید دارد