آینده انعطاف در کار (قسمت سوم و پایانی)

این فرآیند هم از بالا به پایین و هم از پایین به بالا است. رهبران گوش می دهند، اهداف تعیین می کنند و منابعی را برای ایجاد انعطاف پذیری فراهم می کنند. کارمندان در حین برقراری ارتباط با مدیران و همکاران خود، کار انعطاف پذیری را انتخاب می کنند که متناسب با نیازهای آنها باشد تا اطمینان حاصل شود که نیازهای تیم، مشتری برآورده می شود. به عبارت دیگر، شرکت دارای گزینه‌های انعطاف‌پذیری، تجهیزات و سیستم‌های مدیریت عملکرد پشتیبانی – را فراهم می‌کند و کارکنان و تیم‌ها تصمیم می‌گیرند که چگونه کار خود را در آن سازماندهی کنند.

با این رویکرد، کارفرمایان با حفظ نیروی کار متنوع و پایدار در سطح جهانی سود می برند. کارمندان رفاه را تجربه می کنند، از فرآیندهای تیمی محترمانه لذت می برند و از فرسودگی شغلی و مشکلات سلامتی اجتناب می کنند. اما این نیاز به دور شدن از روایت های قدیمی و افزایش حمایت و اعتماد کارکنان دارد. برای انجام این کار، رهبران ابتدا باید فرهنگ فعلی خود را ارزیابی کنند. آنها انعطاف پذیری را چگونه تعریف می کنند؟ آیا شرکت بیشتر به سمت محل اقامت(کار حضوری در ساعات تعیین شده)، بی‌مرزی یا ترکیبی متمایل شده است؟ چه سیاست هایی را پذیرفته است و برای کدام مشاغل؟ سپس آنها می توانند ارزیابی کنند که کدام اصول انعطاف پذیری واقعی باید بیشتر مورد پذیرش قرار گیرند. ما در اینجا به جزئیات آن اصول می پردازیم.

انعطاف پذیری را در دسترس همه کارکنان قرار دهید.

هر شغلی سزاوار انعطاف پذیری است. حتی اگر دورکاری همیشه یک گزینه نباشد، سازمان‌ها باید انعطاف‌پذیری را به کارکنان دفتر و خط مقدم ارائه دهند. نمی توان آن را به عنوان یک منبع کمیاب یا ممتاز در نظر گرفت. با این حال اغلب اوقات این چیزی است که اتفاق می افتد. شرکت‌ها نیازهای کارگران ضروری و ساعتی را نادیده می‌گیرند و انعطاف‌پذیری را فقط برای کارکنان دانش در تیم‌های مبتنی بر فناوری فراهم می‌کنند.

یک شرکت داروسازی را در نظر بگیرید که بخشی از یکی از مطالعات ما(HBR) بود. در طول طوفان برف، مدیران ارشد و مدیران می‌توانستند از خانه کار کنند، اما منشی‌ها مجبور شدند برای رسیدن به دفتر، در یک بزرگراه شلوغ (و یخ‌زده) رانندگی کنند. بسیاری از رهبران متوجه نبودند که چنین سیاست ناعادلانه ای دارند، زیرا آنها به حمایت اداری در فرهنگ سلسله مراتبی عادت داشتند. شرکت به تدریج انعطاف‌پذیری خود را با آزمایش ساعت‌های تابستانی گسترش داد: یک منشی می‌توانست با همتای خود شریک شود تا حجم کار جمعه یکدیگر را پوشش دهد و آنها را قادر می‌سازد تا هر جمعه در میان مرخصی بگیرند.

انعطاف پذیری برای همه کارگران در واقع امکان پذیر است. همانطور که مدیران در طول همه‌گیری یاد گرفتند، یک شرکت می‌تواند کار ساعتی را به‌طور انعطاف‌پذیر و در شیفت‌های کوتاه‌تر برنامه‌ریزی کند و در آخرین لحظه بدون جریمه مرخصی با حقوق بدهد. در واقع، این تسهیلات برای حمایت از کارگران ضروری در طول بحران ضروری بود. ما تولیدکننده‌ موتوری را می‌شناسیم که حتی قبل از کووید-19، به‌طور منظم « شناورهای» بسیار آموزش دیده را برنامه‌ریزی می‌کرد که می‌توانستند کارها و شیفت‌ها را در تیم‌ها بچرخانند و هر جا که همکاران به کمک نیاز داشتند، آن‌ها را پر کنند. این به تیم‌هایش اجازه می‌دهد در طول همه‌گیری، زمانی که کارگران مجبور بودند در هنگام تعطیلی مدارس از کودکان مراقبت کنند یا به سایر نیازهای شخصی خود رسیدگی کنند، به خوبی عمل کنند. مک دونالد اخیراً مرخصی با حقوق و برنامه مراقبت اضطراری از کودکان را برای جذب کارگران ساعتی اضافه کرده است. مثال دیگری از یک اداره پلیس شهری پرمشغله می آید: افسران، از جمله سرپرستان، می توانستند از هفته های کاری فشرده شده از پیش تعیین شده برای ایجاد برنامه های قابل پیش بینی تر و اجازه دادن زمان بهبودی استفاده کنند.

افزایش انعطاف پذیری برای کارگران خط مقدم می تواند به یک شرکت کمک کند تا از تنوع و شمول بهتر حمایت کند، زیرا مهاجران، رنگین پوستان و مادران شاغل به شدت در صنایع خدماتی حضور دارند. در نهایت، همه کارکنان باید در زندگی شخصی خود حمایت شوند. اگر سیاست های انعطاف پذیری شما بخشی از نیروی کار شما را حذف می کند، کار اشتباهی انجام می دهید.

ساختارها و سیاست های روشن را اولویت بندی کنید.

اگر به طور تصادفی از رهبران یا کارمندان شرکت خود بخواهید انعطاف پذیری را توضیح دهند، آنها باید بتوانند پاسخ روشنی بدهند – و پاسخ های آنها باید ثابت باشد. اگر درک سیاست‌های انعطاف‌پذیری دشوار باشد، اگر کارمندان یا مدیران ندانند چگونه از آن‌ها استفاده کنند، یا اگر رویکردشان بسیار متفاوت باشد، کارساز نخواهد بود. سازمان‌ها زمانی سود می‌برند که چارچوب‌های مکتوب واضحی را بااصولی که می‌تواند تصمیم‌گیری در مورد و انتظارات انعطاف‌پذیری را هدایت کند، توسعه دهند. این چارچوب ها باید به طور گسترده ای ابلاغ شوند.

به عنوان مثال، در اینجا یک چک لیست کوتاه وجود دارد که از برنامه کمک به کارکنان در LifeWorks (مورنئو شپل سابق) استخراج می شود و می تواند به عنوان نقطه شروعی برای ترتیبات کاری انعطاف پذیر هر شرکتی باشد:

• یک خط مشی مکتوب ایجاد کنید که به وضوح انتظارات را بیان کند.

• با همه کارکنان در مورد امکانات کار منعطف ارتباط برقرار کنید و با هدف دستیابی به برابری تلاش کنید.

• از کارمندان بخواهید که برای تقویت روال کار و افزایش شفافیت در مورد زمان کار و زمان خاموش بودن، ساعات کاری برنامه ریزی شده خود را در مقابل ساعات کاری واقعی مستند کنند.

• از معیارهای واضح برای ارزیابی کارمندان بر اساس کیفیت کارشان استفاده کنید، نه زمان بندی یا کمیت آن.

چک لیست های مدیران مانند این در حال گسترش هستند. این مثال را از کانادا در نظربگیرید، جایی که، مانند بریتانیا و استرالیا، حق درخواست یک برنامه زمانی انعطاف‌پذیر در حال افزایش است.

در این دستورالعمل‌ها، نقش مدیر مطابقت دادن فرآیندهای کاری انعطاف‌پذیر با نیازهای مشتری، ایجاد محصول و خدمات است. بنابراین رهبران باید بدانند که چگونه هر نوع انعطاف‌پذیری – برنامه، مکان، تداوم، حجم کار و حالت – با شغل، کارکنان و سیاست‌های آنها همسو می‌شود. همانطور که نمایشگاه “پرایمر انعطاف پذیری” نشان می دهد، ترکیب های مختلف ترتیبات انعطاف پذیر ممکن است هم افزایی بسته بندی داشته باشند. به عنوان مثال، انعطاف‌پذیری مکان و زمان‌بندی گاهی اوقات به خوبی با هم کار می‌کنند.

انتخاب های انجام شده باید هم از سوی رهبران و هم از سوی کارمندان منصفانه تلقی شود.

مطالعات نشان می‌دهد که کارگرانی که تضاد کار و خانواده را تجربه می‌کنند، با این وجود به سازمان خود متعهد می‌مانند.

چگونه مدیران می توانند این نوع محیط را پرورش دهند و سیاست های انعطاف پذیر را به طور عادلانه اجرا کنند؟ یکی از راه‌ها ایجاد منشور تیمی است، همانطور که شرکت خدمات مالی Northern Trust برای واحدهایی که به حالت کار انعطاف‌پذیر مهاجرت می‌کنند، انجام داد. سوالاتی که رهبران، اعضای تیم و سایر ذینفعان ممکن است در مورد آنها بحث کنند عبارتند از:

• شرکت چگونه تصمیم به مدیریت حقوق صاحبان سهام مبتنی بر مکان گرفتهاست؟ به عنوان مثال، آیا همه کارگران کاملاً از راه دور که مشاغل مشابه‌ای را انجام می دهند، صرف نظر از اینکه در تولسا یا لس آنجلس زندگی می کنند، پایه و حقوق یکسانی دریافت خواهند کرد؟

• معیارهای منصفانه برای اینکه چگونه تیم ساعات اصلی را تعیین می کند – مثلاً از 10 تا 3 – چه زمانی اعضا برای همکاری، جلسات و ارتباطات در دسترس خواهند بود؟

• راه عادلانه برای تعیین محدودیت در دسترس بودن کارکنان چیست و هنجارهای رعایت اوقات مرخصی چیست؟

اگرچه سیاست‌های روشن و اجرای منسجم مهم هستند، سیاست‌های بیش از حد محدودکننده راه‌حل نیستند. فرآیندها باید سازگار باشند.

کارکنان را توانمند کنید تا انعطاف پذیری خود را ایجاد و مدیریت کنند.

اگرچه رهبران باید به شکل‌دهی ساختارها و سیاست‌های کاری انعطاف‌پذیر کمک کنند، اما نیازی به داشتن همه پاسخ‌ها ندارند. درعوض، آنها باید مکالمات با کارگران را تسهیل کنند تا همه روش‌هایی را که مردم از طریق آن انعطاف‌پذیری را تفسیر می‌کنند – از جایی که فرد کار می‌کند تا ایجاد برنامه کاری خود، باز کند. ممکن است برای مدیران مفید باشد که فهرستی از ملاحظات را در اختیار کارکنان قرار دهند تا در مورد آنها فکر کرده و به آنها رسیدگی کنند.

• چگونه ممکن است تجربه مشتریان من تحت تأثیر انعطاف پذیری من قرار گیرد؟ از چه راه هایی می توان هرگونه تأثیر منفی را کاهش داد؟
• تعاملات من با اعضای تیم چگونه ممکن است تحت تأثیر قرار گیرد؟ چه اقداماتی می توانم برای اطمینان از همکاری قوی و روابط کاری انجام دهم؟
• آیا مهارت هایی را که برای ترتیب کار منعطف پیشنهادی نیاز دارم یا می توانم توسعه دهم؟ به عنوان مثال، آیا من انضباط شخصی برای مدیریت توجه و مرزهای دورکاری یا حفظ انرژی و تمرکز برای یک هفته کاری فشرده دارم؟ آیا با مدیر و مشتریانم صحبت کرده ام تا مطمئن شوم که کار پاره وقت من به طور واقع بینانه طراحی شده است تا بتوانم آن را در ساعات کم کاری به طور موثر انجام دهم؟
• آیا من منابع مناسب کار و منزل (پشتیبانی فنی، اتصال به اینترنت، فضا، پشتیبانی خانواده، محل کار پشتیبان) را برای اطمینان از انجام کارم دارم؟

گاهی اوقات مدیران چک لیست هایی را برای کارمندانی که از انواع خاصی از انعطاف پذیری استفاده می کنند ارائه می کنند. برخی از نمونه‌ها راهنمایی‌های دولت استرالیا برای کار در خارج از دفتر، دستورالعمل‌های Salesforce قبل از مرخصی، و راهنمایی‌های تترا برای کارمندان از راه دور هستند.

گام بعدی ایجاد ساختارهای سازمانی برای خود برنامه ریزی و تعویض شیفت به منظور توانمندسازی کارکنان است. برخی از صنایع به جای اینکه سرپرستان را در مدیریت اجرای روزمره انعطاف پذیری محوری کنند، فرآیندهای خود مدیریتی کارکنان را تنظیم می کنند که به کارگران کنترل بیشتری بر برنامه ها و ساعات کاری خود بدون جریمه می دهد.

سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی به‌ویژه، با نیروی کار زن، اولین پذیرندگان خود برنامه‌ریزی بوده‌اند. در یک مطالعه درباره خود برنامه ریزی در میان پرستاران در پنج واحد پزشکی و جراحی قابل مقایسه، یک جزء کلیدی آموزش آنها در مورد مهارت های خود برنامه ریزی و مذاکره و زمان تنظیم دستورالعمل ها برای برآورده کردن نیازها مانند تعیین پوشش تعطیلات بود. در نتیجه رضایت و حفظ کارکنان افزایش یافت.

مثال دیگر از دلتا آمده است، یک شرکت هواپیمایی بزرگ غیر اتحادیه در ایالات متحده که از فرآیند “مناقصه” استفاده می کند که به موجب آن کارمندان شیفت های خود را با استفاده از یک برنامه نرم افزاری انتخاب می کنند و انتخاب بر اساس سابقه کار افزایش می یابد. تا زمانی که اضافه کاری افزایش نیافته و قوانین ایمنی و بهداشتی نقض نشود، کارگران ممکن است تعویض کنند یا شیفت بدهند.

در هر دو این مثال، نقش رهبران این است که دستورالعمل‌هایی را در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی انجام نمی‌دهد، به گونه‌ای که تسهیل‌کننده اما کنترل‌کننده نیست، ایجاد کند، اطمینان حاصل شود که کارگران مسئولیت‌پذیری خود را برای تضمین وظایف کارکنان و، در مورد مراقبت‌های بهداشتی، درک می‌کنند. کیفیت مراقبت از بیمار شرکت هایی که به سمت سیستم های گسترده انعطاف پذیر کار از راه دور حرکت می کنند می توانند چیزهای زیادی از آنها بیاموزند.

عوامل بازدارنده برای استفاده را حذف کنید.

خط مشی هایی که کارمندان را قادر می سازد در صورت تمایل مرخصی بگیرند یا در صورت نیاز مرخصی استعلاجی کنند – حتی زمانی که این مدت مرخصی روی کاغذ نامحدود است – اغلب با مشوق هایی برای استفاده از آنها همراه است. ما همچنین مشوق‌های ساختاری را در مراقبت‌های بهداشتی می‌بینیم، که در آن پرستاران به طور فزاینده‌ای قادر به استفاده از مرخصی با حقوق و زمان بیماری نیستند، و ما با برنامه‌های تشویقی مرخصی مواجه شده‌ایم که در آن کارکنان واقعاً می‌توانند با مرخصی نگرفتن، درآمد بیشتری کسب کنند.

سیاست‌هایی که کارکنان را قادر می‌سازد در صورت تمایل مرخصی بگیرند یا در صورت نیاز، مرخصی استعلاجی کنند، اغلب با مشوق‌هایی برای استفاده از آنها همراه است. بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی، استفاده از سیاست‌های مرخصی را برای نیازهای غیر کاری نیز بی‌انگیزه می‌کنند. در یک مورد، یک رئیس گروه از یک استاد مرد به دلیل شرکت در جلسه هیئت علمی در طول مرخصی والدین تقدیر کرد، در حالی که یک همکار زن که به تازگی زایمان کرده بود، جلسه را برای پرستاری از نوزاد و بهبودی از دست داد. پیام به کارمندان واضح بود: شما به خاطر حضورتان پاداش می‌گیرید حتی زمانی که خط‌مشی رسمی می‌گوید که قرار نیست.

رهبران باید هر دو نوع بازدارنده را حذف کنند. یکی از تاکتیک‌ها این است که استعدادهای برتر را که انعطاف‌پذیر کار می‌کنند و به عملکرد بالایی دست می‌یابند به‌طور عمومی به رسمیت بشناسند. در یکی از مطالعات ما، وکیلی که ساعات کار کمتری داشت، با کشف راهی برای صرفه جویی در هزینه شرکت، برنده جایزه کارمند سال شد.

ما همچنین دیده‌ایم که برخی از شرکت‌ها از انعطاف‌پذیری به عنوان انگیزه‌ای برای کاهش اضافه کاری و فرسودگی بیش از حد و افزایش بهره‌وری و صرفه‌جویی در هزینه استفاده می‌کنند. یک شرکت داروسازی در ازای یک قرارداد بدون پرداخت اضافه کاری، به کارمندان چهار هفته کاری 10 ساعته با امنیت شغلی پیشنهاد داد. شرکت در پول خود صرفه جویی کرد و عملکرد بهتری را مشاهده کرد زیرا تیم خود مدیریت شد و سرپرستان از نقش های رئیس خارج شدند و خود به اعضای تیم تبدیل شدند. سرپرستان سابق پاسخ مثبت دادند زیرا آنها دیگر مجبور نبودند نیازهای اضافه کاری سازمان را مدیریت کنند، می توانستند فقط چهار روز در هفته کار کنند و احساس می کردند در تیم های خود یکپارچه تر و حمایت می شوند.

به یاد داشته باشید که رهبری مهم است.

انعطاف پذیری واقعی که نیازهای تجاری و شخصی را برآورده می کند، بدون حمایت از بالا بعید است موفق شود. یک مثال از درخواست مری بارا، مدیر عامل جنرال موتورز پس از همه گیری مبنی بر “کار مناسب” آمده است. او گفت: «در جایی که کار اجازه می‌دهد، کارکنان انعطاف‌پذیری لازم برای کار در جایی را دارند که می‌توانند بیشترین تأثیر را در دستیابی به اهداف ما داشته باشند… این به رهبران بستگی دارد که روی کار تمرکز کنند، نه مکان.